La confiance dans les hommes
Nos convictions étaient clairement affirmées en 1988.
Elles n'ont pas changé.
"Le mot enthousiasme est le plus beau de la langue française car il signifie que nous sommes inspirés par un dieu intérieur."
Louis Pasteur*
La chance a voulu que je sois le témoin et un modeste acteur, il y a neuf ans, des premières réactions organisées d'un constructeur automobile français à la menace japonaise.
Des coûts de production qui laissaient interdit, une agressivité commerciale dévastatrice sur les marchés automobiles ouverts, imposaient aux esprits de chercher à comprendre.
Que faire d'autre, pour commencer, que de saisir les apparences, et d'analyser ensuite de proche en proche les ressorts plus intimes de ces performances dans la perfection, dignes, comme le disait un illustre camarade, de Borg ou du diable en personne !
(Quoi qu'on en ait dit par la suite, l'engagement dans l'aventure des cercles de qualité, souvent prématuré aux yeux des puristes de la qualité totale, a eu dans de nombreuses entreprises françaises des effets positifs durables).
Deux années passées. un peu plus tard, auprès d'un groupe japonais s'implantant en Europe, et plus récemment des interventions de consulting et de formation auprès d'autres filiales nippones en Europe, ont complété et corrigé l'image du modèle que littérature et voyages d'étude m'avaient amené à dessiner.
La conclusion essentielle est d'abord une question : pourquoi et comment les entreprises japonaises réussissent-elles brillamment, aussi, dans le management d'usines ou de centres de profit hors de leurs frontières, et notamment en Europe ?
Je suis aujourd'hui persuadé que tout véritable homme d'action n'a à retenir et à appliquer que très peu de principes pour atteindre rapidement, en France, des résultats du même ordre de grandeur :
- se fixer un objectif global simple et compréhensible de tous ;
- être animé d'une volonté forcenée ;
- prendre le temps, et donc le risque, d'une préparation approfondie et permanente de tous les plans d'action ;
- faire de même en ce qui concerne la formation de ceux qui les appliqueront ;
- dévorer l'information ;
- décider que l'organisation, c'est la communication, et en même temps la gestion du temps, à tout instant ;
- oublier l'individu et son "MOI JE !" et susciter les motivations les plus positives des hommes et des femmes de l'entreprise.
L'objectif unique de cet article est de montrer qu'en amont des disciplines scientifiques et techniques qui concourent à la maîtrise de la qualité un préalable doit être formulé par les dirigeants et constituer pour les managers un guide pour l'action.
Comment découvrir cette condition nécessaire au succès d'une politique de "qualité totale", et d'un nouveau management ?
I. LA RAISON D'ÊTRE DU MANAGER
Quel est le facteur extérieur qui justifie la place et le rôle du manager ?
Le trait dominant de l'environnement de toute entreprise, n'est-ce pas aujourd'hui le changement permanent et accéléré de toutes les données économiques, scientifiques, politiques, démographiques et sociales ?
L'expérience de séminaires de management ayant touché plusieurs centaines d'ingénieurs et cadres dans de nombreux secteurs d'activité nous a prouvé et nous montre encore tous les jours que ce changement n'est pas, pour les deux tiers au moins des participants, la réponse spontanée à notre question, alors que ce n'est pas faute d'en avoir connaissance, intellectuellement parlant.
D'autre part, nous constatons qu'une majorité pense encore le changement qu'il faut affronter davantage en termes de crise que de mutation.
Il semble pourtant réaliste d'admettre que notre monde est entré irréversiblement dans un régime de "turbulences" et que nous ne connaîtrons plus le bon vieux temps des écoulements laminaires, tellement plus confortables pour les producteurs et les distributeurs.
On ne pourra que vérifier ici la résistance persistante au changement à laquelle l'encadrement lui-même n'échappe pas.
Or tout manager ne devrait-il pas se réjouir à l'idée que c'est le changement qui est sa raison d'être et qui fait que l'entreprise a besoin de lui?
II. LA MATIÈRE PREMIÈRE DU MANAGER
Comparons un instant le manager à un artisan.
A partir de matière première, et grâce à la maîtrise de son processus de fabrication, le luthier va nous produire des violons.
Matière première + Processus de fabrication => Produit
Quels produits est-il demandé au manager de fournir à l'entreprise (souhaitons-lui qu'on le lui réclame !) ?
... des résultats !
Son "processus de fabrication", ce sont ses facultés d'analyse, son expertise, sa capacité à décider et à agir
... A partir
de quelle matière première?
En nous référant aux mêmes séminaires de management, nous constatons que trois fois sur quatre, on répond spontanément que ce sont les hommes qui constituent cette matière première. Et moins facilement, c'est l'information qui vient ensuite à l'esprit.
Bien entendu, les deux réponses non seulement ne sont pas incompatibles, mais mieux, elles nous préparent à comprendre les liens étroits et les interactions entre ces deux visions et nous aident à appréhender avec plus de cohérence l'ensemble "organisation, communication et motivation".
Pouvons-nous ici nous placer du point de vue qui privilégie l'information, matière première bien particulière de l'artisan pas comme les autres qu'est le manager ?
Cet angle d'observation nous fait découvrir en réalité plusieurs choses :
1. Le grand pourvoyeur de matière première, c'est le changement omniprésent et multiforme (sans changement, sans événement, sans évolution, sans divergence, sans "écart", pas de "matière première" à laquelle appliquer un processus de traitement, pas de décision à prendre, pas d'action à conduire et en fin de compte, pas besoin de manager !) ;
2. Les décisions et les actions du manager vont être elles-mêmes sources de changement, à l'intérieur de l'entreprise et à l'extérieur (l'entreprise peut aussi être exportatrice de changement et ses zones d'exportation s'appelleront fournisseurs, clients, concurrents, organisations syndicales, autorités de tutelle, banques, etc.) ;
3. Pour fournir un produit de qualité, l'artisan doit disposer d'une matière première de qualité et maîtriser un processus de fabrication de qualité. Le manager n'a-t-il pas lui aussi besoin d'informations de qualité, et ne doit-il pas maîtriser la qualité de son processus personnel de traitement de l'information, pour prendre des décisions et mener des actions de qualité aboutissant à des résultats de qualité ?
4. Ce qui distingue le manager de celui qui travaille directement "la matière", n'est-ce pas le fait qu'il appréhende la réalité concrète à travers des représentations abstraites, forcément réductrices et parfois déformantes, le phénomène étant d'autant plus marqué que les intermédiaires seront plus nombreux ?
D'où la tentation d'une organisation lui donnant un accès le plus direct possible à l'information brute d'interprétation et de traitement intermédiaires, avec les répercussions inévitables sur le style de management.
III. NOTRE COMPORTEMENT
En commençant par l'individu, demandons-nous comment il perçoit le monde extérieur.
Pouvons-nous dire qu'il s'en forme des images mentales à partir de sa connaissance sensible, et au travers de son optique de perception qui est unique de par son propre caractère, son éducation, son expérience vécue et l'accumulation de ses connaissances ?
Et sur le plan de l'action, on sait bien à quel point ces images mentales vont peser sur le comportement. Or quelle que soit l'étendue de nos moyens intellectuels et la rigueur de nos raisonnements, ne perdons jamais de vue que toute une partie de notre activité mentale trouve sa source dans la puissance des phénomènes de l'inconscient, la créativité en étant l'exemple immédiat.
Maintenant, pourquoi, face à une situation donnée, les décisions prises par deux entreprises similaires pourront être radicalement différentes sans que les performances finales ne les départagent nécessairement ?
Cela concerne en particulier les mesures d'organisation qui traduisent les comportements de l'entreprise face au changement. En effet, les représentations officielles de l'organisation, autant que les normes non écrites, ont pour objectif d'amener les individus et les groupes à se conformer, dans une période donnée, à des règles du jeu communes.
Les mesures d'organisation consistent bien sûr à faire évoluer ces règles, qui ne peuvent résister indéfiniment au changement. La vogue récente du concept politique de "déréglementation" est un bon exemple du phénomène.
Il est intéressant de remarquer ici la quasi-disparition, depuis quelques années, sur les organigrammes des grandes entreprises, des puissantes directions de l'organisation d'autrefois, l'aspect technique de la fonction étant souvent assuré par la direction informatique ou celle des relations humaines.
Il est non moins caractéristique de voir fleurir, sur les mêmes organigrammes, les directions de la communication.
Revenons donc à nos deux entreprises :
Il est vrai que les bases de référence de chacune sont différentes, que la personnalité, la formation et l'expérience de leurs dirigeants respectifs les distinguent. Il est vrai aussi que les deux entreprises ont chacune leur "culture", et on découvre ici le rôle de l'inconscient collectif qui dictera des comportements et des réflexes propres à l'une ou l'autre.
Serait-il alors possible d'établir une typologie des "comportements d'organisation" en fonction des étapes déjà vues :
1. Accueil de l'information ;
2. Processus de traitement de l'information et de prise de décision ?
Marcel Bourgeois, spécialiste de l'approche systémique des organisations, identifie dans l'évolution de l'organisation des entreprises trois vagues successives : statique, cinématique et dynamique de l'organisation.
La première (l'anatomie de l'entreprise) et la seconde (sa physiologie) nous suffisent ici :
1. La statique de l'organisation met l'éclairage sur la constitution de l'organisme, en situant, en différenciant, en classant, en hiérarchisant. Elle aboutit à la division du travail, elle privilégie la voie hiérarchique comme moyen de communication, elle encourage (en relation avec les classes d'activité hiérarchisées) la définition de "territoires", la segmentation des objectifs et du contrôle des performances (schémas comptables) ;
2. La cinématique de l'organisation met l'accent sur le fonctionnement, les "fonctions" au sens mécanique du terme, et cherche à formuler et à formaliser des normes opératoires assurant la régulation des flux d'activité et d'information ou, mieux, à synchroniser et ordonnancer les événements ponctuels et les tâches élémentaires dont la masse constitue ces flux.
L'automatisation des opérations est évidemment facilitée par les progrès foudroyants de la technologie (informatique, bureautique, télématique, mais aussi robotique).
Ainsi, on voit bien que tout l'effort de la statique. qui vise à classer et hiérarchiser les activités, est obligé de nier ou d'oublier des interfaces et des zones d'interférence dont le rôle est pourtant essentiel (exemple l'élaboration des programmes de fabrication à partir des prévisions de vente implique communication étroite et négociation, à intervalles réguliers, entre deux fonctions bien distinctes).
On sait aussi que la description fonctionnelle des systèmes efface le problème des responsabilités.
Marcel Bourgeois conclut :
" Pour que la différenciation hiérarchisée cohabite avec les mécanismes opératoires dans une même organisation, il faut en venir à concevoir l'existence de zones intermédiaires d'activité par lesquelles les unités, les postes... communiquent entre eux et se déconnectent les uns des autres. Tous les problèmes de l'autonomie et du pouvoir dans I'organisation découlent du contenu, du lieu et du contrôle de ces interférences.
Ce qui se passe ici est souvent mal défini ou défini comme un jeu plus ou moins réglé entre des acteurs. Ce peut être un système de relations personnelles conflictuelles et en opposition partielle avec la logique du fonctionnement de l'organisation.
C'est dans cet espace de communication que se font et se défont les capacités d'évolution de l'organisation, d'où l'importance de la participation des acteurs à la réalisation des changements d'organisation qui les concernent.
Pour en arriver maintenant à notre typologie des comportements d'organisation, nous pouvons imaginer le cas d'un organisme (entreprise, administration ou collectivité locale …) qui se trouve dans un environnement de plus en plus varié et de plus en plus variable. Supposons que cet organisme soit amené à produire des activités distinctes de plus en plus nombreuses. que les exigences des clients ou du public ne cessent de croître, et que les contraintes des banquiers ou de la tutelle soient de plus en plus serrées.
Les démarches organisatrices vont d'abord dépendre de la manière dont sera perçue la variété à
laquelle il faut faire face. Les uns vont traiter de l'information pour exploiter cette variété, les autres
vont supprimer d'emblée le besoin d'information en niant la variété.
Les démarches organisatrices vont dépendre ensuite de la manière dont l'information sera traitée ou évitée. Les uns feront confiance aux hommes pour le faire, les autres s'appuieront sur les procédures, sur des règles ou sur des automatismes.
1. Faire confiance aux hommes pour nier la variété conduira à segmenter l'organisation pour que chaque partie autonome ainsi obtenue ait à faire face à une partie seulement de la variété de l'environnement. C'est une solution qui est de l'ordre de la statique de l'organisation.
2. Faire confiance aux hommes pour traiter I'information conduira à créer des groupes de travail ou des commissions chargées d'assurer une coordination rendue plus difficile du fait d'un environnement plus varié et plus variable. C'est une solution qui se situe dans l'ordre intermédiaire de la communication.
3. Par ailleurs, on peut supprimer les problèmes en relâchant les contraintes imposées aux capacités des diverses ressources, aux stocks et aux délais. Des dirigeants moins laxistes s'efforceront de réguler les flux d'activité pour assurer la demande de service avec le minimum de capacité en excès et le minimum de stocks ou d'attentes. Cette solution qui évacue fonctionnellement la variabilité est de l'ordre de la cinématique de l'organisation.
4. Enfin, une autre solution, elle aussi d'ordre cinématique, pourrait être apportée par la mise en place d'un système informatique en temps réel permettant de synchroniser et d'ordonnancer l'ensemble des événements dans les processus d'activité et la mise en oeuvre des ressources communes utilisées par ces processus.
NOTE: Typologie des modes d'organisation
En abscisse : accueil de l'information (Réceptivité OU Sélectivité)
En ordonnée : processus de décision ( Les hommes OU les Automatismes)
* Faire confiance aux hommes :
1 COORDINATION
- développement de la communication.
- correspondants fonctionnels dans les unités opérationnelles, groupes de travail comités
2 SEGMENTATION
- différencier, disjoindre, hiérarchiser
-unités opérationnelles autonomes,
-responsabilisation individuelle par objectifs
* Priorité aux normes et aux procédures
3 REGULATION
-pilotage des flux d'information et des activités
- indicateurs de gestion
l'environnement. C'est une solution qui est de l'ordre de la statique de l'organisation
4 SYNCHRONISATION
saisie de l'ensemble des événements ponctuels et des tâches élémentaires en temps réel.
Et il serait possible de faire maintenant le lien entre cette typologie et les quatre types de personnalités de l'être humain établis par Jung.
Cette typologie de Jung résulte principalement de la combinaison de deux dimensions :
1. Manière d'accueillir le monde extérieur et de choisir ses données d'entrée ;
2. Préférence pour tel type de processus de décision, associé à ces données.
Illustration de la typologie des personnalités de C.G. Jung.
Axe Feeling - Pensée
Axe Intuition - Sensualité, qui définissent quatre quadrants
Le chef charismatique (IF),
Le vendeur (SF)
Le mathématicien (IP)
Le physicien (SP)
Il est permis de concevoir que la similitude étroite entre les comportements collectifs d'une organisation et ceux d'un être humain a des causes réelles et profondes.
On a déjà cité l'influence de la personnalité des dirigeants.
La raison la moins intéressante n'est pas l'existence d'un inconscient collectif de l'organisme. qui trouve aujourd'hui droit de cité aux yeux des dirigeants les plus pragmatiques, dans le cadre du projet d'entreprise
La motivation collective n'est-elle pas d'autant mieux suscitée qu'on a su pressentir et qu'on s'est essayé à formuler les valeurs enracinées dans les esprits, valeurs trouvant leur origine dans la philosophie du créateur et des dirigeants de l'entreprise, dans !a somme des expériences positives et négatives vécues au cours des ans, dans les critères de recrutement, etc.
IV. AMÉLIORER LES PERFORMANCES DE L'ENTREPRISE
Plaçons-nous donc dans l'hypothèse la plus favorable: une direction générale qui s'implique dans un processus global comme celui de la qualité totale.
Une modification durable et en profondeur des attitudes est-elle pour autant assurée ? Sûrement pas.
Pour la simple raison que de nouveaux comportements s'assimilent par la pratique, et encore la pratique (ne sommes-nous pas enclins, en France, à réduire le perfectionnement des hommes à l'idée plus confortable de la transmission de connaissances, y compris en matière de relations humaines ?) .
Une bonne approche fera donc une large part à l'entraînement des managers de tous niveaux à l'animation des équipes et à la conduite des hommes. Elle incitera les responsables à développer la coordination sous toutes ses formes (cf. premier schéma sur la typologie), et à encourager les formations nécessaires.
En ce qui concerne la qualité, nous savons l'identifier aujourd'hui au respect et à la satisfaction des clients : le concept de client est élargi bien sûr à nos interlocuteurs au sein de l'entreprise.
En reprenant les deux axes de la typologie "input-output", on comprend que la qualité implique :
l. L'aptitude à la communication pour mieux comprendre les besoins et les désirs conscients ou inconscients de l'autre : il faut donc aussi de l'intuition, mais avant tout la rigueur du physicien analysant les données sensibles qui sont sa matière première,
2. La rigueur des procédures et, à l'opposé, la conscience professionnelle de ceux qui les appliquent sans faille ou qui savent par expérience personnelle et esprit d'initiative trouver les bonnes solutions à l'indéfini et à l'imprévu.
C'est bien le changement qui limite l'efficacité d'une politique de direction par les normes et les procédures. Ces dernières permettent certes l'existence d'emplois peu qualifiés et l'automatisation de certains traitements : elles sont par contre inadaptées ou insuffisantes pour répondre aux exigences nouvelles de flexibilité et d'innovation car leur application réclame des états stables.
Inévitablement, donc, le manager sera amené à faire toujours davantage confiance aux hommes et à la communication, qu'il ait ou non une vision humaniste de son rôle. Les japonais ont su mettre au service de leur stratégie de conquête l'efficacité de ce qu'ils avaient appris des relations humaines chez Mayo, MacGregor ou Rogers en l'appliquant jusqu'au bout. Avec la même ambition de performances extrêmes, ne nous reste-t-il pas à faire confiance aux hommes? C'est-à-dire :
- accepter que l'information qui nous parvient sou déjà mise en forme par nos collaborateurs et par ceux qui constituent notre environnement, avec les déperditions et les déformations inévitables ;
- réussir à recueillir les observations, les idées et les propositions de ceux qui sont sur le terrain mobiliser l'intelligence, certes!…;
- faire surtout le pari d'une démultiplication des imaginations et des énergies, puisque. par notre enthousiasme, nous aurons permis aux ressources enfouies au plus profond de chacun de se révéler dans la création, l'initiative et le dévouement désintéressé.
***
"L'homme raisonnable s'adapte au monde. Celui qui ne l'est pas persiste à tenter d'adapter le monde à lui-même ! Par conséquent, le progrès ne dépend que des hommes qui ne sont pas raisonnables."
George Bernard Shaw
Nicolas BAUMANN
BAUMANN MINDER et AssociésArticle publié dans la Revue des Ingénieurs - Mai 1988